Работая на некоторых из самых быстрорастущих рынков страхования в мире, паназиатская страховая компания FWD Group является ярым сторонником облачных вычислений, чтобы идти в ногу с потребностями своего бизнеса.
Ранее в феврале он объединился с Amazon Web Services (AWS) в рамках пятилетнего соглашения о размещении своих основных бизнес-приложений в облачной инфраструктуре гиперскейлера. Это следует за более ранней сделкой с Microsoft по развертыванию облачных сервисов Azure, включая Azure OpenAI.
Хотя переход в облако дал FWD скорость и гибкость для более быстрого движения, он в равной степени сосредоточен на создании хорошего опыта для клиентов и сотрудников. Компания, основанная гонконгским миллиардером Ричардом Ли в 2013 году, имеет более 13 миллионов клиентов на 10 рынках, включая Гонконг, Индонезию, Сингапур, Малайзию, Таиланд и Японию.
В интервью Computer Weekly в Сингапуре Сандип Панди, директор по технологиям и операциям группы FWD, углубился в более широкую цифровую стратегию компании, включая снижение рисков концентрации, обучение собственных технических талантов, а также создание технологической основы для поддержки будущих инициатив. .
За последние несколько месяцев мы много слышали о партнерстве между FWD и гиперскейлерами. Какова более широкая цифровая стратегия FWD, стоящая за этими шагами?
Панди: Нашей целью всегда было изменение отношения людей к страхованию. Мы всегда ставили клиентов на первое место, поэтому большое внимание уделяем тому, чтобы сделать страхование простым для наших клиентов. Страхование также является бизнесом, ориентированным на продажи, поэтому мы должны создавать хорошие впечатления для наших клиентов, сотрудников и дистрибьюторов. Нам очень повезло, что все, включая наше высшее руководство, очень увлечены созданием такого опыта – нашей ДНК и тем, чем FWD отличается от всех остальных.
Можете ли вы подробнее рассказать о своей технологической стратегии и о том, как вы используете технологии для реализации этих возможностей?
Панди: Когда я присоединился к FWD более трех лет назад, мы начали с трех стратегических столпов: защита клиентов и сотрудников FWD; более быстрое внедрение изменений; и размещение технологий в центре компании. Мы сохранили нашу технологическую стратегию простой и последовательной, и мы убедились, что мы пошли на каждый из наших рынков, чтобы понять их болевые точки с точки зрения клиентов и дистрибуции.
Наша технологическая стратегия — это также наша бизнес-стратегия, и это очень важное отличие. Наш первый стратегический принцип — обеспечение кибербезопасности для наших клиентов и коллег, о чем мы не забываем в процессе трансформации. Наш второй столп — более быстрое внедрение изменений — привел к тому, что мы внедрили DevOps и CI/CD. [continuous integration/continuous delivery]что ускорило наш переход в облако.
Мы очарованы генеративным искусственным интеллектом и той ценностью, которую он принесет, но нам приходится постоянно обращать внимание на его основу. Нам нужно продолжать строить, чтобы не увязнуть в бюрократической волоките и не задушиться из-за собственной травмы, нанесенной самим себе из-за того, что мы зашли так далеко вперед, не укрепив фундамент.
Сандип Панди, FWD
В декабре 2020 года 27% наших рабочих нагрузок были в облаке, и мы увеличили это число до 97% в течение трех лет. Это дало нам скорость и гибкость, чтобы двигаться быстрее, особенно во время пандемии.
С облаком мы должны помнить, что оно должно быть масштабируемым и безопасным. Пока мы работали с партнерами, чтобы быстро расширить наши облачные возможности, нам также нужно было убедиться, что у нас есть внутренняя экспертиза. Вот почему мы ввели облачные центры передового опыта, которые предоставляют общие сервисы.
В то же время нам нужно было повысить эффективность нашей работы. Поэтому такие вещи, как FinOps [financial operations] важны для управления расходами на облако. И мы удалили 180 приложений из нашего имущества, так что это было не просто поднятие и перемещение приложений в облако.
Более двух лет назад мы также открыли технологическую академию, где сотрудники могут бесплатно проходить сертификацию по облачным технологиям. Сегодня более 2000 сотрудников получили более 4000 сертификатов. Все это позволило нам быть готовыми к будущему.
Когда речь заходит о нашем третьем столпе — размещении технологий в центре всего, что мы делаем, — речь идет об использовании технологий не как чего-то второстепенного, а как центрального элемента, когда мы думаем о нашем продукте и бизнес-стратегии.
В группе у нас 11 ключевых показателей эффективности [key performance indicators] для всех наших рынков, так что у каждого есть путеводная звезда, к которой нужно стремиться. Разные рынки могут находиться в разных начальных точках, но у всех есть цели относительно того, когда достичь той же зрелости, которая соответствует стратегии группы.
И мы возвращаемся к чертежной доске каждый год, чтобы подкорректировать нашу стратегию. Например, когда ИИ [artificial intelligence] пришли, мы посмотрели, как мы можем использовать эту технологию. Сегодня у нас есть более 600 моделей ИИ, которые используются в бизнесе в таких областях, как обнаружение мошенничества и андеррайтинг, но нам также необходимо изучить управление ИИ и убедиться в отсутствии сознательных или неосознанных предубеждений.
Перенеся большую часть рабочих нагрузок в облако, как вы снижаете риски оказаться привязанным к гипермасштабируемым решениям и обеспечиваете себе некоторую гибкость для перехода, если это необходимо, поскольку все развивается очень быстро?
Пандей: Это правда, и именно поэтому у нас с самого начала есть мультиоблачная стратегия. Но в целом, даже если люди говорят, что используют мультиоблако, 95% их рабочих нагрузок будет выполняться у одного провайдера. Мы прекрасно осознавали, что нам нужно правильно разделить рабочую нагрузку, потому что мы с вами знаем, что что-то произойдет, и нам нужно быть готовыми. Сегодня наши рабочие нагрузки поровну разделены между Azure и AWS, и нам придется взять на себя тяжелую работу, если нам понадобится перейти от одного поставщика к другому. В рамках рынка мы также учитываем непредвиденные обстоятельства на уровне города, чтобы не было единой точки отказа.
Но мы не можем иметь два набора кода для Azure и AWS, поскольку это приведет к неэффективности. Вот почему мы приняли DevOps и сочетание технологий, таких как Terraform, чтобы нам нужно было разработать что-то только один раз в зоне групповой загрузки и опубликовать это в любом облаке. Конечно, потребуются некоторые конфигурации, и вот почему мы должны иметь экспертизу, а не просто отдавать все на аутсорсинг.
Мы также рассматриваем наши контракты с гиперскейлерами. Например, когда мы настраиваем и создаем модели ИИ, авторские права должны принадлежать нам, а не гиперскейлерам. Мы также создаем с использованием открытых технологий, чтобы, если однажды нам придется сменить поставщика, мы не оказались в клетке одного поставщика.
Как вы поддерживаете команды на разных рынках в достижении их ключевых показателей эффективности, особенно те, которые находятся на более низком уровне зрелости?
Панди: Два ключевых показателя эффективности, которые имеют значение в этом контексте, — это внедрение облака и рационализация приложений. У нас была четкая цель — перейти с 27% приложений в облаке на 70% в первый год, поэтому мы посмотрели, что нужно сделать, чтобы это произошло. Ничего страшного, если у вас нет опыта — мы сделали всю тяжелую работу в первый год. Я регулярно встречался с техническими директорами на разных рынках, чтобы отслеживать статус перехода, но как лидеры, наша способность засучить рукава и вскочить, чтобы справиться с делами, очень важна.
Мы были очень осведомлены, что нам нужно будет правильно разделить рабочие нагрузки, потому что мы с вами знаем, что что-то произойдет, и нам нужно быть готовыми. Сегодня наши рабочие нагрузки поровну разделены между Azure и AWS, и мы будем выполнять тяжелую работу, если нам нужно будет перейти от одного поставщика к другому
Сандип Панди, ФВД
Для меня это очень естественно, потому что у меня есть инженерное образование, и при необходимости я занимаюсь повседневными делами. Это помогает вселить в технических директоров уверенность в том, что я с ними и не бросаю их в огонь. Мы также празднуем достижения и всякий раз, когда решаем большую проблему. Культура признательности и признания является частью наших ценностей, но важно демонстрировать это, подавая личный пример.
Вы также должны постоянно осознавать, что люди черпают из вас энергию. Они следуют за вами и смотрят на вас, поэтому вы должны быть аутентичными, быть собой и быть с ними. Для меня это было огромным фактором успеха, потому что нам пришлось делать тяжелую работу самим, и мне очень повезло, что все, включая команду руководителей, поддерживали нас.
Мы много говорили о том, что происходит между вашими командами, но как вы взаимодействуете с бизнесом?
Панди: Ни одна технологическая стратегия не может работать без участия всей команды. Я представил нашу технологическую стратегию всем генеральным директорам на разных рынках, выслушал их и учел мнения каждого. Это модель взаимодействия, которой мы всегда придерживались в любом проекте. Например, при разработке продукта мы работаем с командами по продукту и дистрибуции. Директор по цифровым технологиям нашей группы Райан Ким и моя команда также тесно взаимодействуют с бизнесом, чтобы убедиться, что мы понимаем их проблемы. Если у нас есть технологическое решение, мы представляем его так, чтобы это имело для них смысл.
Лично я очень увлечен вовлечением. Я общаюсь со всеми генеральными директорами по крайней мере раз в месяц, будь то по электронной почте или по телефону, чтобы спросить, как дела и нужна ли им помощь. Замыкание цикла так же важно. Это не просто выполнение чего-то. Мы очень хорошо справляемся с 97% задач, но последние 3% — или то, что я бы назвал изяществом — это то, чего людям не хватает. Вот почему я очень тщательно слежу за тем, чтобы не оставлять проблему открытой, и если она была решена, она должна быть полностью закрыта с удовлетворением.
Учитывая нехватку талантливых технических специалистов по всему миру, что вы думаете о создании собственных возможностей или о сотрудничестве с партнером или поставщиком для расширения своих возможностей?
Панди: У нас очень здоровое сочетание внутренних и партнерских знаний. Для новых технологий, таких как генеративный ИИ, мы работаем с такими партнерами, как Microsoft, но у нас также есть академия ИИ. В областях, где не хватает навыков, мы получаем помощь от партнеров. Я не буду утверждать, что нам нужно делать все внутри — например, если есть важный проект, который нам нужно выполнить в течение шести месяцев из-за нормативных требований, мы привлекаем партнеров, которые дополняют нашу команду, потому что мы не TCS или Cognizant, у которых есть тысячи людей, которых они могут задействовать. Но после того, как работа будет сделана, мы создадим возможности внутри, а затем выведем их.
Даже если в будущем рутинные задачи можно будет автоматизировать с помощью ИИ или робототехники, есть основные вещи, которые нам нужно делать внутри компании. Под основными я подразумеваю понимание наших рабочих нагрузок. Они безопасны? Есть ли сегментация сети? Куда движется трафик? Где сосредоточен трафик и где мое самое слабое звено? Наличие такой видимости является основой нашего бизнеса, и это включает предоставление возможностей, помогающих рынку запускать новые услуги на основе того, что мы сделали на другом рынке.
Мы также регулярно собираемся вместе как команда, чтобы не только отслеживать наши KPI, но и делиться опытом с разных рынков. Мы также приглашаем внешних спикеров, таких как аналитики и другие лидеры мнений, чтобы они делились тем, что происходит в нашей отрасли. Нам нужно иметь эту внешнюю перспективу, чтобы оставаться на земле.
Одна из собственных возможностей, которые мы создали, — это наша модульная архитектура, или промежуточный стек, который поддерживает качество обслуживания наших клиентов, дистрибьюторов и сотрудников. Насколько мне известно, ни у кого нет четкого мандата и стратегии, чтобы сделать что-то подобное. Возможно, они думают об этом, но мы далеко впереди. Например, если мы модульно структурируем что-то вроде изменения адреса, нам нужно будет создать его только один раз и позволить внешним системам использовать его.
Мне нравится то, что вы говорите о модульности, которая является перспективной с точки зрения архитектуры предприятия. Это помогает сократить технический долг, поскольку разные команды создают разные вещи для решения одной и той же проблемы, а не используют общую платформу.
Панди: Вы очень хорошо это сформулировали, и я бы сказал, что иметь прочную основу очень важно. Если вы посмотрите на айсберг, не менее важно посмотреть и на то, что находится под водой, которая уходит гораздо глубже. Мы очарованы генеративным искусственным интеллектом и той ценностью, которую он принесет, но нам приходится постоянно обращать внимание на его основу. Нам нужно продолжать строить, чтобы не увязнуть в бюрократической волоките и не задушиться из-за собственной травмы, нанесенной самому себе из-за того, что мы зашли так далеко вперед, не закрепив фундамент.
Что не дает вам спать по ночам?
Панди: Это всегда будет кибербезопасность, потому что мы регулируемся на каждом рынке. Что не дает мне спать по ночам, так это необходимость убедиться, что мы не упускаем что-то совершенно очевидное. В Индии есть известная поговорка, что самое темное место на горящей свече находится прямо под пламенем свечи. Это означает, что мы ничего не принимаем как должное и за всем следим, потому что субъекты угроз становятся намного более изощренными. С генеративным ИИ и вычислительной мощностью, которая у них есть сейчас, угрозы станут больше.
